Elliott Investment Management, uno de los fondos de cobertura activistas más poderosos del mundo, ha invertido silenciosamente más de $1,000 millones en Daikin Industries, el mayor fabricante de aire acondicionado del planeta. La noticia, revelada por Toyo Keizai el 15 de abril de 2026, representa aproximadamente el 3% de las acciones en circulación de Daikin y marca lo que podría ser un punto de inflexión en la estrategia de Elliott para invertir en Japón.

Por qué esta inversión es diferente

Elliott no es un desconocido en Japón. En años recientes, el fondo ha construido posiciones en Tokyo Gas, Kansai Electric Power, Sumitomo Realty, Mitsui Fudosan y Mitsui O.S.K. Lines. Todos estos objetivos compartían un rasgo común: poseían grandes cantidades de bienes raíces infravalorados, participaciones cruzadas u otros activos ocultos que podían venderse o monetizarse para impulsar los retornos a los accionistas.

Daikin rompe este patrón por completo. El gigante de climatización con sede en Osaka no posee bienes raíces significativos ni participaciones cruzadas. No hay tesoros escondidos que desbloquear. En cambio, Elliott apunta a algo fundamentalmente diferente: la mejora operativa y la eficiencia de capital en una empresa cuyo negocio principal tiene tecnología de clase mundial pero métricas financieras por debajo de su potencial.

Esta es la mayor inversión de Elliott en una empresa japonesa que carece del perfil tradicional "rica en activos", y señala un nuevo capítulo para el activismo inversor en Japón.

La conexión HVAC: lecciones de Johnson Controls

El interés de Elliott en Daikin no surgió de la nada. En mayo de 2024, el fondo construyó una posición de más de $1,000 millones en Johnson Controls International, una importante empresa estadounidense de sistemas HVAC y gestión de edificios. En ese momento, Johnson Controls había quedado significativamente rezagada respecto a competidores como Carrier Global (subida del 52%) y Lennox International (subida del 70%).

La intervención de Elliott produjo resultados rápidos: para julio de 2024, la empresa anunció planes de sucesión del CEO, nombró a un miembro del consejo recomendado por Elliott y aceleró su transformación de portafolio. A través de esta experiencia, Elliott desarrolló un profundo conocimiento de la economía de la industria global de climatización.

Cuando el fondo observó a Daikin, la empresa de aire acondicionado número uno del mundo con un precio de acción estancado durante cinco años, vio una oportunidad familiar esperando ser aprovechada.

Las tres exigencias de Elliott

Según la información de Toyo Keizai, Elliott ha presentado a Daikin tres demandas específicas:

1. Mejorar los márgenes operativos. El margen operativo de Daikin en el año fiscal 2024 fue del 8.5%, muy por debajo de su propio objetivo del 11% y lejos de competidores norteamericanos como Trane Technologies (aproximadamente 16%) y Carrier Global (aproximadamente 15%). Elliott presiona por la consolidación de las numerosas instalaciones de I+D y fábricas de Daikin en Norteamérica, junto con reformas en la estrategia de precios.

2. Aumentar los retornos a los accionistas. La ratio de pago de dividendos de Daikin se sitúa en torno al 30%, baja para los estándares de la industria. Más llamativamente, la empresa no ha realizado recompras de acciones desde 2015, una década de inacción. Elliott exige recompras anuales de al menos ¥150,000 millones ($940 millones), destinadas a mejorar el ROE.

3. Reestructurar el portafolio de negocios. Más allá de su negocio principal de climatización, Daikin también opera un negocio químico (centrado en fluoroquímicos) y un negocio de filtración de aire. Elliott propone separar estos segmentos para que Daikin concentre sus recursos en la climatización.

El dilema de la integración vertical

La tercera demanda toca el corazón de lo que Daikin considera su ventaja competitiva. A diferencia de los rivales norteamericanos que dependen de proveedores externos, Daikin opera un modelo verticalmente integrado: fabrica sus propios refrigerantes, compresores y productos terminados bajo un mismo techo.

Este modelo está demostrando su valor ahora mismo. Mientras Estados Unidos transiciona del refrigerante tradicional R410A a alternativas de menor emisión, muchos fabricantes estadounidenses de HVAC han tenido problemas con la escasez de suministro de R410A. Daikin, que desarrolló y fabrica el refrigerante R32 internamente, ha podido mantener la producción ininterrumpida mientras sus competidores luchan.

Para Elliott, sin embargo, la pregunta no es si la integración vertical tiene beneficios, sino si el mercado está valorando adecuadamente esos beneficios, o si la complejidad de operar química y filtración junto con HVAC está creando un descuento de conglomerado.

Elliott estima que ejecutar sus cambios propuestos podría duplicar el BPA (beneficio por acción) de Daikin desde el nivel actual de aproximadamente ¥1,000.

El desafío norteamericano de Daikin

Gran parte del caso de mejora se centra en Norteamérica, donde Daikin ha invertido fuertemente pero no ha logrado una rentabilidad acorde con su escala.

Daikin entró por primera vez en EE.UU. en los años 80 pero se retiró dos veces antes de reestablecerse en 2005. El movimiento transformador llegó en 2012 con la adquisición de Goodman Global. Hoy, Daikin opera la tercera planta manufacturera más grande de Norteamérica, un complejo masivo en Houston, Texas con aproximadamente 8,000 empleados y una producción de 5 millones de unidades anuales.

Sin embargo, la rentabilidad ha quedado rezagada. El mercado HVAC norteamericano es estructuralmente diferente al japonés: los contratistas y distribuidores controlan la selección de productos, y la tecnología inversora de eficiencia energética, el diferenciador clave de Daikin, tiene tasas de penetración inferiores al 5% en EE.UU. frente a casi el 100% en Japón y Europa.

FUSION30: las exigencias de Elliott quedaron en gran medida reflejadas

El 12 de mayo de 2026, el presidente y CEO de Daikin, Masanori Togawa, y el presidente ejecutivo y COO, Naofumi Takenaka, presentaron el nuevo plan de gestión para los años fiscales 2026 a 2030, denominado "FUSION30". Bajo el plan anterior, FUSION25, Daikin superó su objetivo de ingresos y alcanzó unos ¥5 billones, pero su margen operativo quedó en el 8.3%, por debajo del objetivo del 11%, dejando la rentabilidad como el principal asunto pendiente.

FUSION30 coloca la mejora del margen como máxima prioridad. Fija como meta un margen operativo del 12% y un ROE del 15% para el año fiscal 2030, e impulsa un giro estructural desde la venta de equipos hacia un "negocio de soluciones" que abarca todo el ciclo de vida de los edificios. También incorpora reformas de gobernanza: una mayoría de consejeros externos, una remuneración de directivos ligada a la eficiencia de capital (D-ROIC) y al retorno total al accionista, y el nombramiento de un CFO y consejeros externos alineados con los inversores. Esos pilares, reforzar la capacidad de generar beneficios, elevar el ROE y clarificar la política de capital, coinciden en buena parte con las demandas de Elliott sobre márgenes, retornos al accionista y eficiencia de capital.

Elliott supuestamente ya se había comprometido con la dirección de Daikin entre bastidores. La siguiente pregunta es hasta qué punto esas cifras podrán respaldarse con la ejecución.

Qué significa esto para la empresa japonesa

El giro de Elliott hacia Daikin representa algo más grande que la dinámica accionarial de una empresa. Sugiere que la era del activismo inversor en Japón, antes limitada a empresas ricas en efectivo con bienes raíces infravalorados, se está expandiendo para abarcar cualquier gran corporación con operaciones o asignación de capital por debajo de su potencial.

Japón se ha convertido en el segundo mercado más grande del mundo para el activismo inversor después de Estados Unidos, con el número de fondos activistas activos en el país creciendo de 10 en 2015 a 75 en 2025. Para las empresas sin "activos ocultos" que vender, el mensaje es claro: la excelencia operativa y la disciplina de capital ya no son opcionales.

La tecnología de Daikin es de clase mundial. Su refrigerante R32, su experiencia en inversores y su red de fabricación global son genuinas ventajas competitivas. La pregunta que Elliott está forzando es si esa excelencia tecnológica se está traduciendo eficientemente en valor para los accionistas. FUSION30 es la primera respuesta de Daikin; lo que queda por ver es la ejecución.

¿Los fondos activistas están cambiando las empresas en tu país? ¿Crees que la presión de los accionistas mejora o perjudica la estrategia a largo plazo? ¡Nos encantaría conocer tu perspectiva!

Referencias