🔧 Si le preguntas a alguien fuera de Japón cómo se imagina la industria japonesa, casi siempre aparece la misma estampa: cero defectos, kaizen, una fábrica donde equivocarse es impensable. Por eso descoloca un poco que el director de tecnología de Toyota, al que le preguntaron de dónde sale la velocidad de desarrollo, respondiera que del fracaso. No de tolerarlo. De producirlo en cantidad.

La respuesta de Toyota fue "el número de fallos"

Hiroki Nakajima, vicepresidente y director de tecnología (CTO) de Toyota, concedió en agosto de 2026 una entrevista en exclusiva a Nikkei xTECH. El titular resume su respuesta en una frase: el motor de la velocidad de desarrollo es una cantidad abrumadora de fallos.

El razonamiento no tiene misterio. Si llegar a un diseño que funciona consiste en probar, romper y arreglar, gana quien completa más vueltas. Pero decirlo en voz alta sale caro, porque cada intento cuesta dinero y calendario, y alguien tiene que firmar las dos cosas.

Toyota está firmando. Su plan a agosto de 2026 sitúa el gasto en I+D del ejercicio que cierra en marzo de 2027 en 1,6 billones de yenes, unos 10.000 millones de dólares, un 5% más que el año anterior y la cifra más alta de la serie de cinco años que publica la compañía. Nikkei xTECH suma 4,022 billones de yenes entre los siete fabricantes japoneses de automóviles, cerca de 25.000 millones de dólares, y lo describe como un récord para el conjunto.

La prisa tiene un motivo, y ya está aparcado en los garajes japoneses. En el sector se repite que las marcas chinas desarrollan un modelo nuevo en dos o tres años, frente a los cuatro o cinco de Japón, Estados Unidos y Europa. El 28 de julio de 2026, BYD puso a la venta en Japón el RACCO, un eléctrico ajustado a la normativa kei, la categoría de microcoches japoneses, desde 2.145.000 yenes (unos 13.400 dólares). Ya hubo antes coches de marcas extranjeras que cabían en las medidas kei, pero este se presenta como el primer eléctrico diseñado desde cero para la norma por un fabricante de fuera. Según el portal japonés carview!, el proyecto tardó unos dos años y medio desde su concepción.

Toyota también se ha montado una pinza a sí misma. El 1 de abril de 2026 cambió de presidente: ascendió Kenta Kon, hasta entonces director financiero, cuya prioridad declarada es bajar el punto de equilibrio de ventas para aguantar los años malos. Gastar menos en sostener la empresa, gastar más en equivocarse. Son la misma frase leída desde los dos extremos.

35.000 millones de yenes en un edificio para equivocarse

Animar al error en un discurso es gratis. Murata Manufacturing hizo algo más incómodo: pagó el espacio.

En marzo de 2026, Fukui Murata Manufacturing inauguró en Echizen, prefectura de Fukui, el Centro de I+D de Condensadores Cerámicos, conocido dentro de la casa como C4-Lab. Es, según la compañía, la primera instalación que Murata dedica por completo a investigar condensadores cerámicos multicapa (MLCC), esas piezas pasivas diminutas que viven por millares dentro de móviles, coches y servidores de inteligencia artificial. Las obras empezaron en noviembre de 2023 y terminaron en febrero de 2026. Terreno y edificio costaron unos 35.000 millones de yenes, cerca de 220 millones de dólares. Son cinco plantas con la altura de un bloque de nueve, donde en junio de 2026 trabajaban unas 530 personas y hay sitio previsto para 800.

Hasta ahora la investigación de MLCC en Murata pedía prestado tiempo a las líneas de producción en serie. Las ventas van bien, las plantas principales están saturadas, y una planta saturada no cede una línea para que un ingeniero pruebe algo que probablemente no funcione. Los experimentos se fueron quedando fuera.

C4-Lab. no fabrica nada. Tiene una línea de prototipos con todas las etapas de fabricación de MLCC, equipos de evaluación y salas reservadas para trabajar con empresas socias, y nada de eso cuelga de un calendario de entregas. En una visita para prensa en junio de 2026, el responsable de desarrollo de tecnología de producción del negocio de condensadores cerámicos explicó que el centro se diseñó para absorber los intentos arriesgados en lugar de castigarlos, y que con las ideas nuevas, en sus palabras, lo que decide es cuánto puedas fallar.

Suena raro en boca de una empresa cuyo prestigio comercial se apoya en piezas que no fallan nunca. Pero el fallo no significa lo mismo en la fábrica que en el laboratorio. Una pieza que muere en el banco de pruebas es un dato que has pagado.

La versión de la empresa mediana: procedimiento en vez de presupuesto

Toyota compra intentos con dinero. Murata compró un edificio. La mayoría de los fabricantes no puede hacer ni una cosa ni la otra, y una empresa como Metal Technology Co. tiene que buscar una tercera vía.

MTC nació en 1960, cuando un grupo de investigación en metalurgia del instituto público japonés RIKEN instaló un horno en Tokio. Trabaja por encargo con prensado isostático en caliente, o HIP: apretar piezas metálicas con gas a alta temperatura y presión extrema para cerrar los huecos internos. Es un oficio sin glamur y está en todas partes, desde piezas fundidas de motores de avión hasta componentes de fusión nuclear o impresión 3D. La empresa opera más de 20 unidades HIP, entre ellas una que describe como de las mayores del mundo, en su planta de Himeji.

MTC publica en su propia web una mesa redonda titulada "una cultura de aprender del desafío y del error" (página actualizada el 5 de agosto de 2026). Lo que una empresa cuenta sobre sí misma hay que leerlo con reservas.

El mecanismo es papeleo. MTC organiza un concurso interno de investigación; las tres mejores propuestas reciben unos dos años de apoyo, y el departamento del investigador se reparte su trabajo diario para que la cosa sea posible. El avance se revisa en hitos fijados, en lo que la empresa llama revisiones de puerta.

El ejemplo que cuentan es el de un ingeniero joven de la planta de Himeji. Propuso volver a verificar algo que todo el sector daba por sabido sobre cómo se extrae el aire de la cápsula antes del prensado. Su propio comité evaluador no lo recibió bien: le preguntaron si el estudio tenía sentido y si no estaba repitiendo lo obvio. Tardó medio año en rehacer el plan hasta lograr la aprobación. El trabajo se presentó en el 14.º congreso internacional de HIP, celebrado en Aquisgrán (Alemania) en 2025, y lo recogió la revista Powder Metallurgy. Él mismo cuenta que el impulso vino de una ponencia que le salió mal cuando era estudiante.

Incluso en la empresa que pone el fracaso en su declaración de valores, la puerta existe y se cierra con fuerza. El director de la planta de Himeji dice que el mayor problema es no actuar por miedo al fracaso. Nadie avisa de algo así si no lo ha visto pasar.

Japón sigue siendo duro con el fracaso

Nada de esto permite concluir que Japón tolere el error. La tesis contraria es igual de sólida, y la sostiene la propia Toyota.

En 2024 salieron a la luz irregularidades en los ensayos de homologación de la propia Toyota. Tras los casos de otras empresas del grupo, el Ministerio de Transportes ordenó a 85 firmas revisarse, y antes de acabar mayo Toyota, Honda, Mazda, Suzuki y Yamaha Motor habían notificado problemas. En Toyota la cuenta llegó a siete modelos en junio y otros siete en julio, y el día 31 el ministerio emitió una orden correctiva que obligaba a cambiar la organización interna.

Ocurrió en el mismo grupo empresarial y el mismo año en que su CTO atribuye la velocidad al fracaso. La contradicción se deshace al notar que la palabra significa dos cosas distintas. Un prototipo que falla enseña algo que nadie sabía. Un procedimiento de homologación que falla no enseña nada y para los camiones.

Lejos de los grandes nombres, la brecha se ensancha. Cuando una pyme japonesa pide un préstamo, es habitual que el dueño avale personalmente la deuda de la empresa, de modo que la quiebra le sigue hasta su casa. La propia Agencia de Pequeñas y Medianas Empresas señala en su web que a esta práctica se le atribuye frenar las decisiones empresariales audaces y la reestructuración temprana. La directriz para aflojarla existe desde diciembre de 2013 y el programa gubernamental de reforma desde diciembre de 2022, lo que indica a la vez que el problema está reconocido y que no está resuelto.

La historia real es más estrecha que un rasgo nacional. Unos cuantos fabricantes japoneses han detectado que su área de desarrollo había perdido la capacidad de equivocarse, y la están recomprando.

Velocidad, edificios, papeleo

Los tres no hacen lo mismo. Toyota compra intentos, Murata compró metros cuadrados, MTC recurre al procedimiento.

Velocidad, edificios, papeleo, a tres precios distintos y sobre un mismo reconocimiento: en una fábrica bien llevada, el fracaso no ocurre solo. La eficiencia lo elimina. Si lo quieres de vuelta, hay que escribirlo en el plan y pagarlo.

Tu empresa tiene casi seguro un presupuesto de formación y otro de equipamiento. ¿Tiene una partida para equivocarse? Y si el trimestre que viene se te cae un proyecto, ¿alguien en la oficina lo tratará como información, o simplemente como culpa tuya?

Referencias