📉 La mayor agencia de publicidad de Japón acaba de registrar las peores pérdidas de su historia: 327.600 millones de yenes (unos $2.100 millones). La causa: la depreciación masiva del "fondo de comercio" de empresas extranjeras que nunca rindieron lo esperado. Dimisión del CEO, cero dividendos por primera vez desde su salida a bolsa: así se desmoronó la estrategia global de fusiones y adquisiciones de Dentsu tras más de una década.

Pérdidas récord de $2.100 millones

El 13 de febrero de 2026, Dentsu Group presentó sus resultados consolidados del ejercicio cerrado en diciembre de 2025. Los ingresos crecieron un 2% interanual, hasta aproximadamente 1,44 billones de yenes ($9.400 millones), pero el resultado neto contó otra historia: pérdidas de 327.600 millones de yenes ($2.100 millones), peores que los 192.100 millones del ejercicio anterior y el tercer año consecutivo en números rojos.

El golpe procede de la amortización del fondo de comercio (goodwill) de las operaciones internacionales, que alcanzó unos 396.100 millones de yenes ($2.600 millones) en el ejercicio. Dentsu registró 86.000 millones en el segundo trimestre (abril-junio) para las regiones de América y EMEA, y sumó otros 310.100 millones en el cuarto trimestre (octubre-diciembre).

El presidente Hiroshi Igarashi (65 años) dejará el cargo, sustituido por Takeshi Sano (55), actual presidente de dentsu Japan, con efecto a partir del 27 de marzo. La compañía también declaró cero dividendos para todo el ejercicio, algo inédito desde su salida a bolsa en 2001.

Para quienes no estén familiarizados con el término, el "fondo de comercio" es la prima que se paga por encima del valor contable de una empresa al adquirirla. Refleja expectativas de crecimiento futuro, valor de marca y relaciones con clientes. Cuando esas expectativas no se cumplen, ese valor debe ajustarse a la baja en los libros, y eso genera una pérdida contable.

La gran apuesta: la compra de Aegis

Las ambiciones globales de Dentsu se remontan a 2013, cuando adquirió el grupo británico Aegis por unos 400.000 millones de yenes (alrededor de $4.000 millones de la época). Fue la mayor operación en la historia de la compañía.

Por entonces, Dentsu obtenía más del 90% de sus ingresos del mercado japonés, un mercado que afrontaba el declive demográfico y una transición estructural hacia lo digital. Aegis, con sede en Londres, operaba en más de 100 países y tenía como clientes a marcas como Unilever y Microsoft. La operación catapultó a Dentsu a los primeros puestos del ranking mundial de grupos publicitarios.

En los siete años siguientes, Dentsu compró más de 200 agencias adicionales por todo el mundo y elevó su proporción de ingresos internacionales del 13% en 2012 al 55% en 2020.

Qué salió mal

Los problemas se fueron acumulando bajo la superficie.

Muchas de las agencias adquiridas, incluidas las operaciones históricas de Aegis, funcionaban con un modelo tradicional: comprar y revender espacios publicitarios en televisión, prensa y radio. Pero desde mediados de la década de 2010, Google y Meta transformaron la industria al conectar a los anunciantes directamente con los consumidores mediante la publicidad en plataformas. La cartera internacional de Dentsu tardó en adaptarse.

La integración resultó igual de espinosa. Fusionar más de 200 empresas en un grupo coherente exige una enorme experiencia en integración post-fusión (PMI), algo que WPP y Omnicom habían construido durante décadas. En una entrevista con PwC, un directivo de Dentsu implicado en la integración de Aegis reconoció que el lado japonés apenas era consciente de lo difícil que resultaría integrar las compras y exprimir las sinergias.

En 2025, Dentsu contrató a Mitsubishi UFJ Morgan Stanley y a Nomura Securities para explorar la venta del negocio internacional. Según el Financial Times, en enero de 2026 todos los compradores serios, incluidos Apollo y Bain Capital, se habían retirado de las negociaciones: alegaban caídas de ingresos, dificultades de integración y una rentabilidad inestable. La estrategia de salida se vino abajo.

Un negocio doméstico que va viento en popa

Y, sin embargo, en casa Dentsu gana. El negocio japonés alcanzó ingresos netos y beneficio operativo récord en el ejercicio 2025, con un crecimiento orgánico del 6,8% y un margen operativo del 24,6%. Además, la empresa se llevó 26 premios en el festival Cannes Lions.

Pero ese éxito doméstico solo agudiza el contraste. Durante los últimos años, los beneficios generados en Japón se han ido evaporando para tapar los agujeros del extranjero.

Más de 600.000 millones de yenes en depreciaciones

Las amortizaciones del fondo de comercio han perseguido a Dentsu una y otra vez: 73.600 millones en 2019 (Asia-Pacífico), 144.700 millones en 2020 (en plena pandemia), 210.100 millones en el ejercicio 2024 (EMEA y América) y 396.100 millones en 2025. Solo en los dos últimos ejercicios, el total acumulado supera los 600.000 millones de yenes ($3.900 millones).

Dentsu afirma que ha recalibrado sus pruebas de deterioro hasta un nivel en el que ya no espera más amortizaciones, y describe como "limitadas" las posibles pérdidas adicionales a partir de 2026. Dicho de otro modo: el valor contable de las operaciones internacionales se ha rebajado casi hasta tocar suelo.

El desafío de Sano

El nuevo CEO, Takeshi Sano, se incorporó a Dentsu tras graduarse en la Universidad de Tokio en 1992. Fue nombrado presidente de dentsu Japan en 2024 y se le atribuye el impulso del crecimiento doméstico. A sus 55 años, es más joven que el perfil habitual para dirigir Dentsu.

Su lista de tareas es intimidante: recuperar la rentabilidad internacional, lograr unos 52.000 millones de yenes ($340 millones) de ahorro anual de costes para 2027 y completar una reestructuración que incluye alrededor de 3.400 despidos en el extranjero (un 8% de la plantilla internacional). Sin la opción de venta, todo depende de una transformación interna.

No es solo un problema de Dentsu

Los apuros de Dentsu reflejan un cambio que sacude a toda la industria. El modelo clásico de agencia, basado en intermediar espacios de medios, se tambalea ante plataformas tecnológicas que permiten a las marcas saltarse al intermediario. Omnicom e IPG se están fusionando; Publicis apuesta fuerte por los datos y la tecnología.

The Drum, una publicación del sector, lo planteó sin rodeos: lo que los inversores rechazan no es la publicidad en sí, sino esos grandes conglomerados de agencias que siguen anclados a estructuras antiguas y apenas cohesionados entre sí. La escala, por sí sola, ya no basta para ganar la partida.

¿Está viviendo la industria publicitaria de tu país una transformación parecida? ¿Siguen dominando las agencias tradicionales o las está reemplazando otra cosa? Nos encantaría saber cómo se ve desde donde estás.

Referencias