🛠️ Hay una palabra que usan los aficionados japoneses: makaizō, literalmente "modificación demoníaca". Nació en la cultura otaku y de los modelistas y significa reconstruir algo de forma tan radical que deja de ser lo que era. A un juguete se le vacían las tripas y se le recablea hasta convertirlo en una máquina distinta. Ahora mismo, la pregunta que sobrevuela a NTT (el antiguo monopolio telefónico de Japón y todavía una de sus mayores empresas) es justo esa: si los cambios profundos que está haciendo son un rediseño cuidadoso o un makaizō completo, un gigante de las telecomunicaciones que se desmonta a sí mismo para convertirse en algo que sus fundadores apenas reconocerían. Expongamos los hechos y luego aventuremos su forma final.

El recorrido hasta ahora: una década juntando de nuevo a la familia

Para entender hacia dónde va NTT, conviene mirar primero lo que lleva diez años deshaciendo. Después de que Japón privatizara el viejo monopolio telefónico estatal en 1985, el grupo se troceó a propósito para fomentar la competencia. Durante décadas esas piezas (móvil, fija, servicios informáticos, internacional) funcionaron como empresas semiindependientes, varias de ellas cotizadas por separado en bolsa.

Entonces NTT dio marcha atras. En 2020 gastó cerca de 4 billones de yenes (unos 25.000 millones de dólares al cambio actual) para comprar a los accionistas minoritarios de NTT Docomo, su brazo móvil, y convertirla en filial íntegra: todavía la mayor adquisición de su historia. En 2022, Docomo absorbió a la antigua NTT Communications (rebautizada NTT Docomo Business) y trasladó allí una fuerza de ventas corporativas de 5.000 personas; para el ejercicio cerrado en marzo de 2026, esa unidad superaba los 2 billones de yenes (12.600 millones de dólares) de ingresos. Y en 2025 llegó la segunda mayor operación de su historia: una oferta pública de 2,37 billones de yenes (14.900 millones de dólares) para comprar el 42% de NTT Data Group que aún no poseía, sacando de bolsa a la firma de servicios informáticos.

Vistos en conjunto, estos movimientos son un mismo proyecto largo: reunir bajo un solo techo a la familia dispersa, para que la matriz pueda mover dinero, personas y estrategia por todo el grupo sin pedir permiso a los accionistas minoritarios. La fase de reconsolidación está prácticamente terminada. Lo interesante viene ahora.

Y de aquí en adelante: desmontar Docomo y poner los datos en el centro

El 8 de mayo de 2026, NTT presentó resultados anuales récord: ingresos de 14,4 billones de yenes (unos 90.600 millones de dólares), un 5,1% más, y un beneficio operativo de 1,71 billones de yenes (unos 10.700 millones de dólares), un 3,4% más. Pero aplazó en silencio una meta clave de 4 billones de yenes (unos 25.000 millones de dólares) de EBITDA, del ejercicio 2027 al 2030. El motivo fue el negocio móvil: el beneficio operativo del segmento centrado en Docomo cayó un 7,7%, hasta unos 942.000 millones de yenes (5.900 millones de dólares), porque los clientes siguen marchándose a rivales más baratos en un mercado saturado y en guerra de precios.

Así que NTT dejó de fingir que el móvil lideraría el camino. Su nuevo plan de medio plazo, bautizado "powered by AIOWN", se apoya en tres pilares: fusionar NTT Docomo Business con NTT Data para reforzar el negocio corporativo doméstico; volcar inversión en IA y centros de datos a través del brazo internacional de NTT Data; y escindir el negocio financiero de Docomo (pagos, banca y valores) en una sociedad holding íntegra, NTT Docomo Financial Group, que arrancó el 1 de julio de 2026 con cuatro filiales: SBI Sumishin Net Bank (que pasará a llamarse Docomo SMTB Net Bank en agosto), Docomo Insurance, Docomo Finance y Docomo Monex Holdings. Docomo aspira a duplicar los ingresos de su negocio de servicios centrado en las finanzas, de unos 596.500 millones de yenes (3.800 millones de dólares) en el ejercicio 2025 a 1,2 billones (7.500 millones de dólares) en 2030.

Fíjense en el patrón. Docomo se va desagregando pieza a pieza: las ventas corporativas en 2022, las finanzas en 2026. "AIOWN" es el nombre que da NTT a una capa de infraestructura nativa de IA construida sobre su tecnología óptica propia, IOWN, que optimiza GPU, redes y energía hasta el borde de la red. En otras palabras, el rumbo se aleja del teléfono y apunta al centro de datos.

Mi lectura de la forma final: dos motores y una columna vertebral

Aqui dejó de informar y empiezo a predecir. Si se le quita la hojarasca de la estructura societaria, aparece un plano. Creo que NTT intenta convertirse en una empresa de "dos motores y una columna vertebral".

El primer motor es global y apunta a las empresas: un gigante de infraestructura digital y servicios informáticos, formado al fusionar NTT Data y NTT Docomo Business. La base es sólida. NTT Data ya es la mayor firma de servicios informáticos de Japón, un negocio de más de 30.000 millones de dólares que da servicio a tres cuartas partes de las Fortune Global 100 y es el tercer mayor operador de centros de datos del mundo (el inmueble físico del auge de la IA), y por sí sola aporta alrededor de una quinta parte del beneficio operativo del grupo. El segundo motor es doméstico y apunta a los consumidores: una plataforma de "esfera económica" que rentabiliza los unos 90 millones de usuarios de Docomo con finanzas y servicios en lugar de minutos de llamada, que es exactamente para lo que sirve la NTT Docomo Financial Group nacida en julio.

La columna que los une es la infraestructura: centros de datos enlazados por la red óptica IOWN/AIOWN. ¿Y la vieja red móvil? En este plano queda degradada, de motor de crecimiento a una utility estable y de bajo crecimiento que genera caja y, sobre todo, alimenta con una base de clientes cautiva a los motores de finanzas y servicios. Según esta lectura, el beneficio de NTT vendrá cada vez menos de vender planes telefónicos y más de vender computación y conectividad a las empresas del mundo por un lado, y servicios financieros y de estilo de vida a sus usuarios japoneses cautivos por otro. El negocio telefónico pasa a ser el foso, no el castillo.

Precedentes en el extranjero: un fracaso, una metamorfosis y un manual

NTT no es la primera operadora que lo intenta, y el mundo ofrece tres ejemplos instructivos.

La advertencia es AT&T. El titán estadounidense decidió que el futuro eran los contenidos, compró Time Warner por unos 85.000 millones de dólares en 2018 y la rebautizó WarnerMedia, solo para descubrir que dirigir Hollywood no se parece en nada a dirigir una red. Cuatro años después lo escindió entero en Warner Bros. Discovery y su consejero delegado reorientó la empresa hacia su negocio de siempre: volver a ser, simplemente, una empresa de teléfonos. La lección: una operadora que se aleja mucho de su terreno puede destruir un valor enorme, y "diversificar" no es por sí solo una estrategia.

La metamorfosis es SoftBank, y es un auténtico makaizō. Empezó como operadora móvil doméstica y hoy los inversores la describen como una "sociedad holding de IA", sostenida no por líneas telefónicas sino por su filial de diseño de chips Arm y una participación acumulada de más de 60.000 millones de dólares en OpenAI, además del proyecto de centros de datos Stargate, de 500.000 millones de dólares. Pero atención a la diferencia crucial: SoftBank se hizo inversora en IA, apostando con dinero prestado. NTT quiere ser operadora, poseer y explotar la infraestructura ella misma. Es un camino más difícil, más lento y más hambriento de capital.

El manual es la india Reliance Jio, que tomó una base de abonados enorme y barata y le añadió comercio, pagos y servicios digitales encima, convirtiendo una operadora en un ecosistema digital nacional. Ese es, en esencia, el movimiento que hace NTT en casa con la base de usuarios de Docomo y las finanzas, un modelo que, cuando funciona, es extremadamente pegajoso. La europea Deutsche Telekom ofrece la versión conservadora: mantenerse cerca de la conectividad, añadir nube e IA soberanas encima y no volar tu propia estructura. NTT, al recomprar filiales y desmembrar Docomo, ha elegido la ruta más radical.

¿Funcionará? El caso optimista, el pesimista y la verdadera clave

El caso optimista es realmente fuerte. NTT es uno de los pocos actores no estadounidenses con tamaño suficiente (unos 340.000 empleados e ingresos cercanos a los 90.000 millones de dólares) para disputar siquiera la capa mundial de infraestructura de IA. Ya ocupa el tercer puesto del mundo en centros de datos y tiene una base cautiva de 90 millones de usuarios que muchas operadoras occidentales envidiarían. La consultora Deloitte cifra la oportunidad "más allá de la conectividad" en IA, nube y seguridad en 1,7 billones de dólares para 2029, creciendo a casi el doble del ritmo de la conectividad empresarial clasica. El destino es real y la pista de despegue es larga.

El caso pesimista es igual de real. Los hiperescaladores estadounidenses (Amazon, Microsoft, Google) gastan cada uno más en inversión de capital en un solo año que todos los ingresos anuales de NTT, así que como mero "casero" de centros de datos NTT pierde la partida del tamaño antes de empezar. Reordenar el organigrama no es lo mismo que arreglar las operaciones; ninguna de las compras detiene directamente la sangría móvil que disparó el replanteamiento. Un antiguo monopolio estatal no es famoso por moverse a la velocidad de la IA. Y AT&T recuerda que las grandes reinvenciones pueden calcinar dinero.

¿Qué lo decide, entonces? En mi opinión, casi todo depende de una apuesta: que IOWN sea real. Si la tecnología óptica de NTT logra de verdad un salto en eficiencia energética y el mundo la adopta, entonces NTT no es un casero más, sino un operador de infraestructura diferenciado que gana por tecnología donde no puede ganar por tamaño, y todo el plano de dos motores se sostiene. Si IOWN no cumple y se queda en eslogan, NTT será una aspirante a hiperescalador más pequeña y más lenta que no vence a nadie ni por tamaño ni por diferenciación, y la elaborada reorganización habrá sido un espectáculo caro. La clave secundaria es la velocidad: la base de caja doméstica debe rentabilizarse en finanzas y servicios antes de que la erosión del móvil se coma los cimientos. Rediseño o makaizō, el veredicto no saldrá del organigrama. Saldra de si la columna vertebral aguanta de verdad el peso.

🌐 En Japón, una empresa nacida para gestionar líneas telefónicas se está reconstruyendo en torno a los centros de datos y la IA, y apuesta su futuro a una tecnología propia que casi nadie conoce. ¿La operadora dominante de tu país intenta un rediseño silencioso, o una reinvención completa en algo nuevo? Y cuando las telefónicas han intentado convertirse en otra cosa donde vives, ¿funcionó? Nos encantaría saber cómo acabó.

Referencias