La industria japonesa de la moda atraviesa un cambio estructural. La capitalización bursátil de Fast Retailing ronda los 27 billones de yenes, y su negocio de Uniqlo en Japón superó el billón de yenes en ingresos, la primera vez que una empresa de moda vende esa cifra solo dentro del país. Una única marca controla ya cerca de una décima parte del mercado doméstico.

A su lado, ¿cómo intentan sobrevivir Onward Holdings, World y Sanyo Shokai, las compañías que en su día lideraron la moda japonesa?

Hasta dónde ha crecido Fast Retailing

En el ejercicio cerrado en agosto de 2025, los ingresos consolidados alcanzaron 3,4005 billones de yenes, un 9,6% más, con un beneficio operativo de 564.200 millones y un beneficio neto de 433.000 millones. El Uniqlo internacional tiró del conjunto con 1,9102 billones, mientras que el Uniqlo doméstico superó por primera vez el billón, con 1,026 billones, un 10,1% más. El 9 de julio la compañía elevó su previsión para el ejercicio que cierra en agosto de 2026 hasta 3,97 billones de yenes en ingresos, 730.000 millones de beneficio operativo y 500.000 millones de beneficio neto.

No es, sin embargo, la mayor del mundo. La española Inditex, propietaria de ZARA, sigue encabezando la moda vertical. La previsión actual de Fast Retailing la sitúa un 8% por encima de H&M, lo que la colocaría en segunda posición. En capitalización también es segunda, por detrás de Inditex y sus cerca de 31 billones de yenes. Campeona indiscutible en casa y aspirante fuera, al mismo tiempo.

El crecimiento se apoya en tejidos funcionales como Heattech y Airism, en una cadena de suministro que la empresa controla desde el diseño hasta la tienda, y en una calidad que supera a su precio. No ganó por ser barata ni por la velocidad con la que rota las tendencias, y ahí está justamente lo que la separa de los modelos de ZARA y de H&M.

El Uniqlo doméstico lleva tiempo cerrando tiendas en lugar de abrirlas, y aun así vende unos 1.100 millones de yenes por tienda al año y 42 millones por empleado. Con los descuentos contenidos y los gastos recortados, su margen operativo llegó al 15,5% en el ejercicio cerrado en agosto de 2025.

Los problemas estructurales de las marcas tradicionales

Los retos de la vieja guardia se acumulan. Los grandes almacenes, su canal principal, llevan años encogiendo. La clientela de las marcas ha envejecido y ya no alcanza a los compradores jóvenes. Las carteras con demasiadas marcas complican la cadena de suministro y castigan la eficiencia del inventario. El comercio electrónico y los datos llegaron tarde.

Onward Holdings, en su momento el rey de la moda en grandes almacenes con Kumikyoku y 23-ku, afrontó cierres masivos y una poda de marcas a comienzos de los años veinte. Sanyo Shokai perdió buena parte de su tamaño cuando terminó su licencia de Burberry.

Ambas, no obstante, parecen haber tocado fondo. Onward cerró el ejercicio de febrero de 2026 con 236.800 millones de yenes de ingresos, un 13,6% más, y un beneficio neto de 10.000 millones, un 18,5% más, a medida que la reestructuración centrada en el inventario empezaba a dar fruto y líneas como la sastrería a medida Kashiyama crecían a doble dígito. Sanyo Shokai declaró en el mismo periodo 58.400 millones de ingresos, 1.300 millones de beneficio operativo y 4.100 millones de beneficio neto, con un ratio de capital propio en torno al 67% y un objetivo a largo plazo de 100.000 millones de ingresos con un margen operativo del 10%. Más que una crisis, un encogimiento deliberado hacia la rentabilidad.

La "transformación en casa comercial"

Lo que intentan las tradicionales es salir del modelo de crear marcas propias y venderlas en grandes almacenes. Negocios de licencias que aseguran los derechos japoneses de firmas extranjeras. Expansión hacia el mueble, la decoración y la cosmética. Comercio electrónico propio y venta directa. Líneas sostenibles y operaciones de segunda mano. Puesta en fila, la cartera se parece menos a la de un fabricante de ropa y más a la de una casa comercial.

Que funcione depende de si logran aprovechar el valor de sus marcas, convertir los datos de clientes en decisiones reales de producto, flexibilizar la producción y comprar su entrada en categorías nuevas. Lo cual, incómodamente, describe el terreno que Uniqlo lleva más de una década preparando.

Polarización y nuevos competidores

El mercado parece encaminado a partirse entre los actores de volumen liderados por Uniqlo y los premium que persiguen valor añadido. La franja intermedia queda expuesta si no sabe explicar en qué se diferencia.

La presión llega por arriba y por abajo. La china SHEIN se come la gama baja, y plataformas de reventa como Mercari recortan directamente la demanda de ropa nueva. Fast Retailing tiene su propio punto débil: el negocio GU ganó ingresos pero perdió beneficio en el ejercicio cerrado en agosto de 2025, y dejó ver lo difícil que resulta leer las tendencias.

Es fácil decir que las marcas tradicionales necesitan un cambio audaz, libre de sus éxitos pasados. La pregunta real es más estrecha: qué decide conservar cada una como su fortaleza.

En Japón, la abrumadora presencia de Uniqlo está transformando toda la industria. ¿Existe en tu país una empresa igual de dominante en el sector de la moda? ¿Cómo se las arreglan las marcas locales para sobrevivir? Nos encantaría conocer la situación en tu país.

Referencias