En una filial de KDDI, el 99,7% de los ingresos de toda una división eran falsos. El 31 de marzo de 2026, un informe de investigación reveló que 246.100 millones de yenes (unos 1.600 millones de dólares) en transacciones ficticias pasaron desapercibidos durante siete años en una de las mayores empresas de telecomunicaciones de Japón. Solo dos empleados estuvieron involucrados. ¿Cómo sucedió, y qué dice sobre la brecha entre las reformas de gobernanza de Japón y la realidad?

KDDI: Un gigante de las telecomunicaciones que quizás no conozcas

KDDI es la tercera empresa de telecomunicaciones más grande de Japón, operadora de la popular marca móvil "au", con ingresos anuales de aproximadamente $40.000 millones. Junto con NTT Docomo y SoftBank, KDDI forma la columna vertebral de la infraestructura de comunicaciones de Japón.

El fraude ocurrió en BIGLOBE, una subsidiaria de KDDI que se originó como proveedor de internet bajo NEC antes de que KDDI la adquiriera en 2017, y en G-Plan, una empresa "nieta" bajo BIGLOBE que gestionaba un negocio de agencia de publicidad en internet.

Qué sucedió: 246.100 millones de yenes en transacciones fantasma

El 31 de marzo de 2026, KDDI publicó los hallazgos de un Comité de Investigación Especial presidido por el abogado Toshiya Natori y compuesto por abogados externos y contadores públicos certificados.

Un jefe de departamento en G-Plan, identificado como Empleado A, junto con un subordinado, Empleado B, habían estado realizando "transacciones circulares ficticias" (kakū junkan torihiki) de manera continua desde al menos agosto de 2018 hasta diciembre de 2025.

Las transacciones circulares son un tipo de fraude donde bienes o servicios inexistentes se comercializan entre múltiples empresas en un circuito, inflando artificialmente los ingresos. De los 218 socios comerciales registrados entre abril de 2017 y diciembre de 2025, 21 quedaron integrados en ese circuito. El Empleado A fabricó pedidos publicitarios de clientes que no existían, canalizándolos a través de una red de agencias de publicidad en un elaborado circuito que creaba la apariencia de actividad comercial legítima.

Los ingresos ficticios acumulados totalizaron 246.100 millones de yenes (unos 1.600 millones de dólares), junto con 150.800 millones de yenes de beneficio operativo ficticio. De ese total, 32.900 millones de yenes (unos 220 millones de dólares) se filtraron fuera del grupo KDDI hacia partes externas. Un asombroso 99,7% de los ingresos reportados por la división de agencia publicitaria estaba completamente fabricado. Todo el negocio era, a efectos prácticos, una ficción sostenida solo por números en papel.

Cómo empezó: una pequeña pérdida que se convirtió en bola de nieve

El motivo detrás del fraude fue notablemente trivial. El Empleado A había lanzado el negocio de agencia publicitaria pero no logró generar los resultados esperados, enfrentando pérdidas de apenas unos pocos miles de dólares y millones de yenes en objetivos de ventas no alcanzados. Temiendo que el negocio fuera cerrado, comenzó a fabricar transacciones para cubrir el déficit.

Inicialmente, planeaba generar ganancias legítimas para compensar las falsas. Eso nunca sucedió. Debido a que cada vuelta de la transacción circular generaba comisiones para las agencias intermediarias, las pérdidas se acumularon como una bola de nieve cuesta abajo.

En una amarga ironía, el Empleado A fue reconocido y premiado dentro de KDDI por el aparentemente sobresaliente rendimiento de la división. La investigación también reveló que recibió aproximadamente $200.000 en gastos de entretenimiento de ciertas agencias entre septiembre de 2023 y diciembre de 2025.

Por qué no se detectó durante siete años: un triple fallo de controles

El Comité de Investigación Especial concluyó que los controles internos fallaron en todos los niveles de la jerarquía corporativa.

En G-Plan, solo los Empleados A y B tenían experiencia en el negocio publicitario. La autoridad para ordenar, verificar y aprobar pagos estaba concentrada enteramente en estas dos personas, una condición peligrosa que los japoneses llaman zokujinka (dependencia excesiva de personal específico).

En BIGLOBE, hubo una crítica falta de "sensibilidad al riesgo." Cuando los ingresos del negocio publicitario se dispararon, nadie cuestionó si los números eran reales. Los pagos de enormes sumas se aprobaban basándose únicamente en hojas de cálculo internas preparadas por el Empleado A.

En la sede central de KDDI, el rendimiento de las subsidiarias se evaluaba principalmente a través de estados de pérdidas y ganancias, sin escrutinio suficiente de los flujos de efectivo. Irónicamente, el propio sistema de "financiamiento grupal" de KDDI proporcionó los fondos que alimentaron las transacciones fraudulentas.

Expertos citados por el periódico económico Nikkei describieron los controles internos de KDDI como "e ni kaita mochi", una expresión japonesa que significa "un pastel de arroz dibujado en una imagen." Se ve perfecto en el papel, pero no se puede comer. Los controles existían en forma pero no en sustancia.

El momento del descubrimiento: la intuición del CEO

Quien primero señaló el problema fue Makoto Takahashi, entonces presidente de KDDI y hoy su presidente del consejo. En la reunión de estrategia del 19 de febrero de 2025, al revisar el plan anual de BIGLOBE, cuestionó el crecimiento explosivo de la división publicitaria: dijo que crecía tan rápido que daba miedo, preguntó si era correcto desde el punto de vista del cumplimiento normativo y advirtió que se había vuelto más grande que el negocio de telecomunicaciones y que algo podía acabar saliendo mal.

Ese comentario puso en marcha a los auditores internos de KDDI. Junto con las dudas del auditor externo, llevó a formar un equipo de investigación en octubre de 2025. En diciembre, KDDI ordenó a BIGLOBE reducir el volumen de las operaciones, el flujo circular de dinero se detuvo, los pagos de la agencia superior se retrasaron y el Empleado A confesó. Siete años de documentación falsa meticulosamente elaborada se derrumbaron ante la realidad más primitiva: el dinero simplemente no estaba ahí.

La reforma de gobernanza de Japón: forma impresionante, sustancia cuestionable

El escándalo de KDDI expone las limitaciones del movimiento de reforma de gobierno corporativo de Japón.

Japón introdujo su Código de Gobierno Corporativo en 2015 y la Bolsa de Tokio (TSE) ha impulsado cambios estructurales significativos desde entonces. En abril de 2022, la TSE reorganizó sus segmentos de mercado, exigiendo a las empresas del "Mercado Prime" de primer nivel que los directores externos independientes comprendan al menos un tercio del consejo. Hoy, más del 98% de las empresas del Mercado Prime cumplen con este estándar.

En marzo de 2023, la TSE fue más allá, instando a las empresas cotizadas a implementar prácticas de gestión conscientes de su costo de capital y precio de las acciones. Esto desencadenó una oleada de recompras de acciones y aumentos de dividendos.

Pero el caso KDDI demuestra que la forma no equivale a la función. Tener más directores externos en el consejo no significa automáticamente una mejor supervisión de las operaciones de subsidiarias a tres niveles de profundidad.

Toyo Keizai, una destacada editorial de negocios japonesa, clasifica anualmente a las empresas por el número de denuncias internas que reciben. En su edición de 2025, la empresa mejor clasificada, Nissan Motor, registró 2.424 informes, equivalente a 1,8 por cada 100 empleados. Sin embargo, muchas empresas aún se resisten a revelar estas cifras, evidenciando una brecha de transparencia persistente en el Japón corporativo.

Comparaciones globales: estructuras diferentes, mismo problema de fondo

Enron (2001, EE.UU.): La alta dirección utilizó entidades de propósito especial para mantener enormes deudas fuera del balance. La compañía tenía unos 63.000 millones de dólares en activos cuando colapsó, la mayor quiebra de EE.UU. hasta ese momento. El escándalo destruyó a Arthur Andersen y condujo a la Ley Sarbanes-Oxley (SOX).

Wirecard (2020, Alemania): La empresa de pagos fabricó aproximadamente €1.900 millones en activos ficticios. El auditor EY no detectó el fraude durante años.

El fraude de KDDI difiere de Enron en que no fue dirigido por la alta dirección, fue impulsado por dos empleados en una empresa "nieta." Pero esta distinción en realidad hace el problema más alarmante: a medida que las grandes corporaciones diversifican y añaden capas de subsidiarias, el fraude puede surgir en puntos ciegos que incluso una supervisión bien intencionada no puede alcanzar fácilmente.

Lo que los tres casos comparten es que la documentación parecía impecable. El cumplimiento formal se convirtió en una trampa, proporcionando una falsa sensación de seguridad que desalentó investigaciones más profundas.

La respuesta de KDDI y el camino por delante

El CEO de KDDI, Koji Matsuda, se disculpó públicamente. Tanto el presidente del consejo, Takahashi, como Matsuda devolvieron el 30% de su compensación mensual durante tres meses. Seis directivos de BIGLOBE y G-Plan, incluidos ambos presidentes, renunciaron, y los Empleados A y B fueron despedidos con causa. KDDI está estudiando demandas civiles y querellas penales contra los implicados. La empresa abandona el negocio de agencia publicitaria.

En términos financieros, lo que realmente salió de la empresa fue 32.900 millones de yenes (unos 220 millones de dólares), más 64.600 millones en pérdidas adicionales, incluido el deterioro del fondo de comercio. Para una empresa que genera más de $6.700 millones en beneficio operativo anual, esto es manejable financieramente. Pero el daño a la confianza no se puede cuantificar.

¿Puede cambiar realmente el gobierno corporativo japonés?

La pregunta fundamental que plantea este escándalo es si agregar más reglas puede prevenir el fraude, o si algo más profundo debe cambiar.

Las reformas de gobernanza de Japón desde 2015 han logrado un progreso notable en términos estructurales. Pero el escándalo de KDDI es un crudo recordatorio de que la transición de "la forma a la sustancia" sigue siendo un trabajo en progreso. La verdadera reforma requiere no solo mejor documentación, sino un cambio cultural hacia la verificación activa de lo que realmente está sucediendo en el terreno.

¿Cómo maneja tu país el fraude corporativo y los controles internos? ¿Debería la gobernanza aplicarse a través de legislación como la Ley SOX posterior a Enron, o es más importante cambiar la cultura corporativa? Nos encantaría escuchar tu perspectiva.

Referencias